뉴욕여자, 샌프란 남자

실리콘밸리에 대해서 다들 알고있는 한가지 사실은 바로 이 지역의 심각한 남초 현상. 농담삼아 이쪽 지역을 "맨호세" 또는 "게이 에어리아 "(Bay area를 비꼬는 말) 라고도 하고, 여자가 귀하다보니 4점짜리 여자가 마치 9점짜리인듯  행세한다는 "49ers" 라는 농담도 있다. (실제로는 샌프란시스코 베이지역의 풋볼팀 이름). 

반면 미디어, 패션, 예술, 광고등의 산업이 발달한 뉴욕에는 여자가 많은 여초 현상이 심각한 모양. 그래서, 뉴욕의 여자들을 서부로 실어나르자는 크라우드 펀딩 프로젝트도 생겨날 정도. 



아무튼 고소득 전문직일수록 짝을 제때 못만나는 분들이 많은 듯한데, 찾는 장소를 바꾸어 보는것도 방법일듯? 

용기있는 나무

건축업자들이 건물을 짓는데 쓰기 위해서 나무를 고르고 있었다. 한 나무가 눈에 띄었는데, 그 나무는 너무나 크고 굵게 자란 나머지 도저히 벨수도 없었고, 설령 벤다 하더라도 배로 실어나를 수도 없었다. 무리중의 한명이 "이런, 대체 이 나무는 아무짝에도 쓸모가 없겠구만" 이라고 했다. 그러자 장인 목수가 이렇게 말했다. "아니지, 그 나무는 자신의 자리를 온전히 굳게 지키고 있었을 뿐이야. 만약 다른 나무들과 똑같았다면 벌써 베어져 나갔겠지만, 다른 나무들과 다를수 있는 용기가 있었기에 지금까지도 그자리에 있는거고 앞으로도 오랫동안 그자리를 지키고 있겠지." 

파울로 코엘료의 글에 나오는 얘기다. 

내가 무슨 말을 하든 동조해 주는 친구도 고맙지만, 때로는 나와는 아주 다른 생각을 갖고 있지만 그 나름대로의 신념에 차있기에 그런 판단을 하는 줏대있는 사람, 그래서 행여라도 내가 잘못 생각할때 본인의 굳은 심지를 바탕으로 그건 아니라고 진심어린 충고도 해줘서 내가 한번쯤 다시 생각해 보게끔 해줄수 있는 사람, 이런 사람이 더 고맙게 느껴질 때도 있다. 그런 굳은 나무같은 사람이 되는건 용기가 필요한 일이다. 

테슬라와 "무조건 되게끔 하기"

"우리가 처음 창업했을 때 세웠던 두가지 가정은 둘다 완전히 틀린 것으로 판명났다. 첫째, 로터스 엘리스 (테슬라 로드스터의 원형이 되었던 기존 자동차 모델의 이름) 섀시를 조금만 수정하면 테슬라 로드스터의 프레임으로 사용할 수 있을 것으로 생각했었고, 당시 라이센싱했던 AC Propulsion사의 구동계 기술이 상용 환경에서 문제없이 잘 돌아갈 것이라고 생각했었다. 둘다 완전히 틀린 가정이었고, 결국 우리는 자동차 프레임 전체, 파워트레인 전체를 다시 처음부터 설계할 수밖에 없었다." ("Tesla was created on two false premises. One was that we could easily adapt the Lotus Elise chassis … and two that the [drivetrain] technology we licensed from AC Propulsion would work in a production environment. Those were both totally false. We ended up having to redesign the whole car and the whole power train.")



자동차는 사실 프레임과 구동계 아닌가? 이정도면 거의 레프트, 라이트로 결정타 펀치를 맞은 셈. KO당해서 주저앉아 있는 대신 테슬라 사람들은 다시 원점으로 돌아가서 어떻게 해서든지 되게끔 했고, 결국 현재진행형으로 역사를 바꾸어 가고 있음. 결국 어떤 비즈니스든 간에 정도의 차이는 있겠지만, 저절로 있는다고 되는게 아니라 무조건 되게끔 해야 하는 시점이 오는거고, 이걸 어떻게 넘기느냐에 따라서 다음 스테이지로 가느냐 그렇지 않느냐가 결정. 

Great Design is Your Business Plan: 디자인에 관한 좋은 글

오늘 아침에 우리 팀원중 한명이 공유한 디자인 관련된 좋은 글. 좋은 내용이 많으니 일독을 권함. 몇가지 하이라이트들 :

1. 스톡홀름 (위) 와 오슬로 (아래) 의 표 자동판매기 UI 비교. 사용자 입장을 생각하느냐, 서비스 프로바이더의 입장을 생각하느냐의 차이. 위 기계의 UI가 테러블 하다는 증거로, 기계에 전화 기능이 내장되어 있다는게 그 반증이라는 웃지못할 얘기 (하도 사람들이 어떻게 쓰는지 몰라서 연락을 할 경우에 대비..)



2. 테이블과 너무 가까이 위치해서 잘 맞지 않는 비행기 좌석의 콘센트. 테이블과 콘센트 개별적으로는 각각 별 문제없이 디자인 되었지만 맞추어 보면 디자인이 안맞는 것. 소프트웨어 서비스의 경우 이렇게 부분을 합쳤을 때 예상치 못했던 문제가 나타날 경우가 더 자주 있음. 



3. 유저들이 뭔가에 이미 익숙해져 있다면 최대한 바꾸지 않는게 상책. 


4. 사용자를 배려하지 않는다면 아래 그림처럼 어처구니 없는 UI가 발생할 수도. 온도 조절은 안되게 해놓고 뜨거운 물에 주의 하라고 하는 대신 애시당초 뜨거운 물에 화상을 입지 않도록 해야 할일.  



YC 어플리케이션 리뷰 후에 기업가들에게 주는 충고 (번역글)

원문은 여기.

특히 주목할 부분:

"Do not tell me how your idea is going to work, show me that it is working. That is far more convincing. Every idea out there has been dreamed up (save money on loans! deliver fresh food instantly! monetize journalism!), but very few actually grow. No YC partner (or person alive) is able to predict 100% of the time which ideas are going to be massive. But if you have a graph showing rampant growth of users or revenue, that's a pretty good indicator that there's something there. I may think delivering flowers is the lamest idea for a startup ever, but if you're growing your revenue and sales by 10% every week for 8 weeks, then you could change my mind and pique my interest pretty quickly. "

의역: 이 아이디어가 세상에서 가장 좋은 비즈니스 아이디어라고 입에 거품을 물면서 이야기할 필요 없고, 실제로 지표와 매출이 늘어나고 있다는 것을 보여줄 것. 세상에 새로운 아이디어는 거의 없음. 만일 누군가 인터넷으로 꽃을 배달하겠다는 비즈니스 아이디어를 들고 오면 그거야말로 최악의 아이디어라고 생각할 수도 있겠지만, 만일 8주동안 매주 10% 이상 매출이 늘고 있다는 말을 들으면 완전히 다른 시각으로 그 아이디어를 바라보게 될것. 

100개의 퍼즐조각

대부분의 창업자들은 엄청난 꿈의 크기를 가지고 사업을 시작한다. 100개의 퍼즐 조각이 맞추어진 완벽한 그림, 상상만 해도 가슴이 부푸는 비전.

그러나 가장 하기 쉬운 실수중의 하나는 첫번째 내딛는 발걸음으로, 100개의 퍼즐이 맞추어진 그림의 첫번째가 되는 하나의 퍼즐 조각을 만드는 대신, 크기를 아주 줄여놓은, 그러나 여전히 100개의 조각이 있는, 퍼즐을 만드는 것

반대로, 통찰력있는 기업가가 남들이 보기에는 "애개 저게 뭐야" 라고 생각할만한 프로덕트를 만들 때도 한번쯤 조심스레 지켜봐야 한다. 그의 머릿속에는 어떤 완성된 퍼즐이 있을지 모르고, 그냥 하나의 피쳐에 불과하다고 치부되기 쉬운 작은 제품도 어쩌면 퍼즐을 맞추기 위해서 첫번째로 놓아두는 조각일 수도 있으니. 

초기 100명의 유저

우리 회사 내부 메신저에서 얼마전에 누가 공유한 Airbnb 관련 기사. 요지는 수만명 유저가 들어왔지만 별로 안쓰고 나간 뒤에 다시 안오는 서비스보다, 단 100명이 쓰더라도 열광적으로 쓰는 서비스가 훨씬 강력하다는 것.

덧붙여, 몇가지 포인트들.
  • 실리콘밸리 VC 사이에서 많이 보는 지표가 DAU/MAU. 메신저 앱등 특수한 상황 제외하고 일반 앱이더라도 20% 이상은 되어야 한다고 보는 경향. 
  • 초기 100명 사용자는 전부 다 다른 랜덤한 사람들일 때보다 동질화된 사람들일때 파급 효과가 더 크게 나타날 수 있음. 왓츠앱 스토리 중에서 흥미로왔던 부분인데, 처음에는 창업자 자신의 친구들 - 대부분 소련출신 유태인들로 서로 알던 친구들 - 이 서로 status update 공유하던 앱이었음. 그러니까 그냥 친구들끼리 쓰던 서비스가 16조원짜리 회사가 된것임. 근데 만약 초기 100명 유저가 완전 서로 모르는 랜덤 유저였다면 그렇게 초기에 불이 붙었을까 하는 생각. 소셜 앱일수록 초기 유저 100명을 구성하더라도 그 안에서 crazy한 usage rate이 나올수 있도록 상당히 동질화된 그룹을 pick 하는게 중요.
  • 대기업이 이노베이션을 하기 어려운 이유중 하나가 이런 작은 대상을 타겟으로 밀집된 유즈케이스를 빌드하기 어렵기 때문이라고 봄. 이를테면 100명이라는게 대기업 스케일에 맞지 않는 것. 빨리빨리 큰 스케일의 성과를 실패없이 내야 하는데가 대기업이고 게다가 이미 수백억씩 이익을 내고 있는 사업부서에서도 늘 리소스는 부족하기 마련인데 누가 옆에서 사람과 시간 써가면서 고작 100명, 내지는 적은 수의 유저들 붙잡고 있다고 하면 엄청난 눈치가 안 들어올수 없음. 이 벽을 넘기 힘든게 대기업의 한계일 수 있고 따라서 스타트업에게 기회가 오는것. airbnb가 수년동안 라면 먹으면서 고생 했으니까 지금 몇조원짜리 회사가 된거지, 이런 모델이 이미 잘 굴러가는 호텔 체인업계 이런데서 나오기란 하늘의 별따기였을 듯.