"SoLoMo"의 교훈

혹시 몇년전에 업계에서 유행했던 "SoLoMo" 라는 표현을 기억하시는지? Social, Location, Mobile 세 단어를 조합한, 다소 어색하게 들렸던 용어... 

요새는 그 용어가 쏙 들어간것 같다. 대신 AI, 4차 산업혁명 등의 용어가 대체. 

그럼 SoLoMo의 시대는 지나갔는가? 아니다. 사실 최근 몇년간 가장 성공했던 서비스들은 "SoLoMo"를 정말 잘 구현한 서비스들이었다. 우버, 포켓몬고, 등등... 

예를 들어 우버를 생각해 보자. 사람들이 다른 낯선 사람이 운전하는 차에 선뜻 올라탈수 있던 것은 페이스북 기반의 social identity 레이어가 깔려있기 때문에 가능했던 일이고, 우버는 당연히 위치기반의 모바일 서비스다. 

그런데 우버는 스스로를 SoLoMo 회사라고 부른적이 없다. SoLoMo라는 트렌드에 대해서 고민하던 와중에 우버가 나왔다기보다는, 처음에는 다소 엉뚱해 보였던 우버라는 서비스가 나왔는데, 이 서비스가 SoLoMo 트렌드를 너무도 잘 구현해 냈던 것이다.  

어떤 트렌드가 이미 신문에 보도되고 있고, 그 분야에 있는 스타트업들이 큰 투자를 받은 사실이 보도되고 있다면, 일반적으로는 그 분야에 뛰어들 시기가 지난 셈이다. 

아직 많은 사람들이 주목하고 있지 않은, 그러나 필연적으로 몇년 후 가게 될, 분야에 미리 가서 시장을 개척하고 있어야 하는데.. 

이건 용기가, 때로는 수년간의 인내심이 필요한 일이기도 하다. 

그래서 사람들은 -- 투자자들이든, 창업자들이든 -- 오늘도 가장 핫하다고 여겨지는 분야를 기웃거리고 있다. 

이 시대의 "홈브루 컴퓨팅 클럽"이 뭘까? 세계에서 가장 가치있는 회사인 애플이 나올수 있었던 그 출발점, geek들이 모여서 장난감처럼 뭔가를 만지작거리고 있는... 그러나 그것이 세계의 역사를 바꿀만한 파급력이 있는, 그런 분야는 뭘까? 

Fenwick VC survey

실리콘밸리의 주요 로펌중 하나인 Fenwick & West 에서는 매분기마다 VC survey를 하는데, 이를 통해서 실리콘밸리에서 요새 투자가 이루어질때 대략 어떤 조건 (terms) 으로 투자가 되는지를 볼수 있다.

어떤 섹터에 투자가 활발한지, 밸류가 올라간 (up-value) 투자비중이 어느정도 되는지, 이런 기본적인 정보들 외에, 좀더 자세한 term 정보들도 몇가지 볼수 있다.

이를테면 senior liquidation preference, 즉 회사 매각등의 경우 나중에 참여한 투자자가 돈을 먼저 빼는 "seniority 조항"이 Series A, B 단계에서는 점점 줄어들고 있는 것을 볼수 있고 (20% 정도).



또한 요새 1x 이상 multiple liquidation preference를 거는 경우는 소수에 불과하고 (5-10%), 있어봤자 1x를 조금 넘는 수준 (2x 이하) 임을 알수 있다.


아무튼 유용한 정보가 많고, survey는 여기서 볼수 있다.

전세계 인터넷기업 상위 기업 리스트

"네이버 연매출 4조 시대를 열다"는 기사를 보고 궁금해서 위키피디아를 찾아봄.

매출 기준 전세계 상위 인터넷 기업 순위.

네이버가 $2.2 billion 으로 표기된걸 보니 환율 감안하더라도 몇년전 데이터인듯 함.

그렇다고 하더라도.. 우리나라 원톱인 네이버도 미국/중국 업체에 비해서는 아직 더 성장할 수 있는 여지가 존재.

어느분야나 미국시장은 우리나라의 20배 따지면 된다고 하더니, 인터넷기업 매출도 얼추 비슷 (네이버가 4조면 구글이 연매출 80-100조 정도 됨)



진짜 경쟁상대

코카콜라의 가장 큰 경쟁상대는 펩시가 아니라 "물" 이라는 이야기를 들은적이 있다.

박빙으로 치러진 미국 대선 결과에 대해서 사람들이 많은 이야기들을 쏟아냈지만, 두 후보 모두에게 있어서 가장 큰 적은 실은 서로가 아니라 투표를 안한 사람들이었다.
출처: visualizingeconomics.com

어떤 서비스나 회사에 있어서 가장 큰 경쟁 상대는 지금 시장에 나와있는 경쟁사가 아니라, 그 시장에 대한 사용자들의 무관심과 비 참여다. 

당연히 그렇다고 경쟁을 하지 않을순 없다. 일례로 우버와 리프트를 보면 서로 진짜 치사하다 싶을 정도로 경쟁을 한다. 그러나 우버와 리프트 두 회사 모두, 가장 큰 적은 아직도 라이드 서비스를 이용하지 않고 자동차를 소유하려는 사람들의 습성이다. 두 회사는 서로 피나는 경쟁을 통해, 그들도 모르는 사이에 시장의 외연을 함께 넓혀가고 있는 것이다. 

fit - 비즈니스에서 가장 중요한 단어중 하나

비즈니스에서 가장 중요한 단어중 하나는 "fit" 인것 같다. 

그것이 세일즈와 영업이건, 투자 유치건, 직원 영입이건, 아니면 심지어 연애건... 

당신이 거절을 당했다면 그것은 당신의 잘못과 부족 때문일 수도 있지만, 순전히 fit이 아직 안맞아서일 가능성이 더 크다. 

어떤 세일즈맨은 거절을 당하면 "거봐, 우리는 안되잖아" 라며 "자괴감"에 빠지고, 

어떤 세일즈맨은 거절을 당하면 아직 우리와 fit이 맞는 곳을 찾지 못한 것뿐이라고 생각하고, 곧바로 다음 대상을 찾아 나선다. 

Ideal하게 본다면 세일즈나 투자 유치 등의 과정은 우리와 fit이 맞는, 즉 우리가 제공하는 밸류에 대해서 이미 잘 알고 있고, 그런 문제를 풀기 위한 니즈를 갖고있는 곳을 찾는데 80%가 쓰여져야 하고, 나머지 20%가 그 밸류를 잘 전달하는데 쓰여져야 하는데..  

종종 우리는 80%의 노력을 "세계 최고의 피치를 준비하는데" 쓰고, 정작 fit이 맞는곳을 찾는데는 20%의 노력을 쓴다. 

이쪽 섹터나 우리를 잘 모르는 상대한테 가서 열심히 설명을 해봤자 서로가 피곤할 가능성이 높다. 상대방은 열심히 피칭한 사람에게 거절하느라 미안할 거고, 우리는 소위 "스크래치"를 입고. 

반대로 우리가 제공하는 밸류, 우리가 보고 있는 문제를 정확히 같이 보고 있는 사람이 있다면, 세계 최고의 피치까지는 그다지 필요하지 않다. ^^ 

남들을 탓하기 전에, 당신은 어떻게 행동할 것인지 생각해 보라. 사람은 다 똑같은 존재다.  

누군가 당신에게 와서 남미에서 빗코인 사업을 하고 싶다고 한다. 

당신이 빗코인에 대해서 잘 모르고, 남미는 더더욱 모르고, 당신을 찾아온 사람도 처음 본 사람이라면 과연 거기에 대해서 그자리에서 긍정적으로 생각을 할수 있겠는가? 

그러나 만일 당신이 지난 3개월동안 빗코인 시장을 연구해 왔는데, 스스로 결론을 내리길 남은 기회가 남미 시장이라고 생각하고 있었다면? 아니면 당신을 찾아온 사람을 과거 10년간 보아 왔는데 이 사람이라면 정말 같이 일하고 싶은 생각이 드는 사람이라면? 이야기는 달라질 것이다. 

"fit", 정말 중요하고 늘 염두에 두어야 할 단어다. 

말 안하는 수요일

최근들어 "협업"의 중요성이 강조되면서 회의와 커뮤니케이션에서 대한 생산성 논의가 많다.

대기업에 다닐때는 정말이지 회의 하다가 볼일을 다 볼 정도였다. 왠 회의가 그렇게 많은지.. 많은 경우에 그런 회의는 누군가 책임을 지기 싫거나, 아니면 조직 구조상 한사람이 책임을 질 수가 없게 되어 있어서, "그거 그때 우리가 모여서 정했던 것"이라고 말할수 있는 justification을 위한 경우가 많다. 애플에서 스티브 잡스 없이, 직원들끼리 서로 회의해서 최초의 아이폰을 만들수 있었을까?

커뮤니케이션은 또 어떤가? 나도 예전에는 실시간으로 이메일을 읽었지만, 요새는 그렇게 하지 않고 있다. 하루에 두세번씩, 쌓여있는 이메일 중에서 내가 읽어야 할 이메일만 골라서 읽는다. 그렇지 않고서는 도저히 따라갈수 없을 정도로 이메일이 많이 오기도 하지만, 기본적으로 이메일 클라이언트 툴 자체가 어찌보면 잘못 설계되어 있는 것이다. 모든 이메일마다 정확히 똑같은 크기의 픽셀 스페이스가 부여되는 것을 가만히 생각해 보라. 쓸데없는 스팸메일과 이사회에서 온 급한 이메일이 화면에서 똑같은 크기로 표시된다니!

슬랙이 이메일의 단점을 보완시켜 준다고 해서 나왔는데, 과연 슬랙은 우리를 생산성에서 해방시켜 주었는가? 아니면, 실시간성이 가미됨으로써 어찌보면 이메일보다 "더한 놈"이 되서 우리를 일로부터 떨어지지 못하게 만들었는가? 예전에는 이메일만 주로 봤다면, 이제는 이메일도, 카톡도, 슬랙도 봐야 하는게 아닌가? 우리도 모르게 이메일 보내놓고 카톡으로 "이메일 보냈다"고 말하는, 어찌보면 우스운 오버커뮤니케이션을 하고 있진 않은가?

그런데 우리가 이렇게 회의와 이메일에 집착하는 것은 협업이 중요한 요소이기 때문이기도 하지만, 바쁨이 주는 안도감 때문이기도 하다. 하루종일 바삐 회의를 하고 이메일을 주고 받다보면 뭔가 오늘 하루동안 많은 일을 이루었다는 뿌듯함을 느낄 때가 있다. 물론 조직의 의견을 조율해서, 조직이 한발짝 더 목표에 다가가게 했다면 그것은 생산적인 일이 맞다. 하지만 가끔은 이러한 회의와 커뮤니케이션이 "생산"과는 거리가 있을 때도 있다. 바쁨 자체가 주는 만족과 생산성을 혼동하는 것이다. 다시말해 busy-ness와 business를 혼동하는 것.

회의와 커뮤니케이션에는 "몰핀"과도 같은 요소가 어느정도 있어서, 그것이 떨어지면 허전해 지고 더욱 찾게 되는것도 사실이다. 근데 "진짜 몰핀"은 무엇인지 아는가? 그건 바로 무언가에 몰두해서 뭔가를 만들어 낼때다. 우리는 Homo Makers, 즉 뭔가를 만들기 위해서 태어난 존재들이다. 마인크래프트에서 건축물을 만들다가 중간에 잠드는 사람을 아직 본적이 없다. 가장 생산성이 높고, 가장 일에서 뿌듯함을 느낄 때는 뭔가에 몰두해서, 뭔가를 만들어 낼때이다.

그래서 우리는 가끔 "메이커 모드"로 일을 해야 한다. 방해받지 않고, 몰두해서, 자신만의 생산물을 만들어 내는 시간. 그런데 정말 창의적인 모드로 들어가기 위해선 (영어로 "getting in the zone") 어느정도의 시간이 필요하고, 창의성 모드로 들어가더라도 누군가의 방해로 인해 인터럽션이 생기면 다시 그 모드로 들어가는 데는 동일한 시간이 걸린다. 따라서 이런 메이커 모드는 조직 내에서의 동의가 있어야만 가능한 일이다.

그래서 구글에서 내가 일했던 팀에서는 "No meeting Thursday"를 했었다. (물론 캘린더가 다 공유되어 있으므로, 누군가 No meeting Thursday 따위는 가볍게 무시하고 일정 잡아서 invite 하는것이 함정..) 그리고 우리 팀에서 시도해 보려고 하는 것이 "말 안하는 수요일", 즉 "Quiet Wednesday" 이다.

이름을 무어라고 부르든 간에, 중요한 건 가끔은 조직 내에서 모든 구성원들이 메이커 모드로 일할수 있도록 보장해 주는 것이다. 협업은 중요하지만, 생산성에서 협업만이 중요한 유일한 요소는 아니다.

센 사람, vs. 싸가지가 없는 사람

때로 우린 이렇게 말할때가 있다.

"저 사람 되게 쎈사람이야. 자기 하고싶은 말은 거침없이 하는 스타일."

그런데 알고보면.. 그 사람이 "센게" 아니라, 실은 "싸가지가 없는" 사람이었을 때가 많다.

싸가지가 없는 것은 센게 아니다. 싸가지가 없는 것은, 싸가지가 없는 것이다.


  • 온갖 역경을 이겨내고 가족들을 먼저 생각하는 어머니, 
  • 남들을 먼저 용서해 줄수 있는 아량이 있는 사람, 
  • 때론 참을줄도 알고, 그래서 주변에 적을 만들지 않는 사람, 


이런 사람들이 진정으로 "센 사람들" 이다. 

VC들이 때로 무지한 것처럼 보이는 이유

1. 실제로 무지한 경우 (도 있을수 있다!)
2. 똑똑하고 인사이트가 많은 사람이지만, 깊이 파고 들어갈 만한 정신적, 시간적 여유가 없는 경우

이중 2번의 경우가 대부분일 것으로 희망해 본다.

그도 그럴것이.. 당신이 투자가라고 생각을 해보자. 당신은 끊임없이 새로운 펀드를 모아야 하고, 기존에 투자했던 회사들의 이슈들을 처리해줘야 하고, 그런 와중에 하루에 수십개씩 들어오는 피치 중에서 몇군데를 골라서 미팅을 가져야 하고, 네트워킹 행사에 빠지지 않고 자주 참여해야 하며, 트렌드에 뒤쳐지지 않기 위해서 뉴스도 열심히 읽고 브랜딩을 위한 블로깅과 소셜 활동도 열심히 해야 할것이다. 그 와중에 여러가지 문서작업과 기타 어드민 일도 끼어있을 수 있고.

따라서 처음 만나는 회사에 쏟을수 있는 정신적, 시간적 여유는 매우, 매우 제한이 될것이다. “아니 저 똑똑한 사람이 왜 우리 비즈니스에 대해서 이정도밖에 모를까?” 라는 질문은 아무 의미가 없다.

상대방이 기존에 가지고 있는 프레임워크를 벗어난 새로운 컨셉을 애써 교육시키려 하지 말고, 새로운 컨셉이더라도 그가 기존에 알고 있던 프레임워크에 최대한 맞추어서, 일단 상대방이 지식의 체계화를 할수 있도록 도와주어야 한다. 당신의 목적은 당신이 맞다고 주장하는게 아니라 상대방이 작게나마 고개를 끄덕거리도록 하는 것이다. 첫번째 Yes를 이끌어 내면 나머지 Yes를 이끌어내기도 쉬워진다.

지식의 체계화라는게 중요한 말인듯 하다. 똑똑한 사람일수록 자기가 틀리는 것을 싫어한다. 따라서 우리 모두는 새로운 정보를 들었을때 그것을 선택적으로 해석하고, 자신이 이미 잘 알고 있는 프레임워크 안으로 분류하려는 경향을 보인다. 그렇게 해야 자신이 편하고, 틀릴 확률이 적어지니까.

이러한 이유로..
- 우버가 뜨고 나서는 “Uber for X” 라는 모델이 VC들을 설득하기가 쉬웠고,
- 반면 우버가 처음 나왔을 때는 “택시 앱” 으로 거의 즉각적으로 분류가 되어서, “택시앱 시장이 커봤자 얼마나 클 것인가?” 라는 비관적 질문을 많이 받았을 수밖에 없었던 것이다.

그럼 이런 어려움에도 불구하고 처음에 우버에 투자했던 투자가들은 어떻게 설명할 수 있을 것인가? 택시 앱 이상의 가능성을 볼수 있었던 혜안이 있었거나, 창업팀을 개인적으로 잘 알았거나, 아니면 그 시장에 대해서 본인이 심도있는 고민을 했었던 경우, 또는 그냥 운이 좋았던 경우 등이 있을수 있다.

그러나 이러한 경우가 아니고 상대적으로 새로운 VC를 만났을 경우에는, 상대방이 왜 당신만큼 당신 비즈니스에 대해서 모를까를 고민하는 대신, 그들의 지식의 체계화를 최대한 도와주는 것이 보다 생산적일 것이다.